OZIEL LÓPEZ
Oziel López es Consultor de Ventas y Experiencia del Cliente, con más de 15 años de trayectoria en retail training, branding interno y coaching ejecutivo. Actualmente, se desempeña como Customer Experience Consultant en The Fashion Retail Academy, donde diseña y optimiza las interacciones entre puntos de venta y clientes para mejorar la experiencia, la percepción de marca y la rentabilidad.
Egresado de Administración de Negocios Internacionales por la Universidad de las Américas Puebla, con una Maestría en Estrategias Comerciales y Brand Management por la Universidad Panamericana., Oziel ha construido una sólida reputación en branding interno y gestión del cliente. Siempre listo para asumir nuevos retos, se posiciona como un referente en la industria, ofreciendo consultorías, proyectos y enseñanza especializada.
Laura Erre: Bienvenidos, bienvenidas a la entrevista del día de hoy. Me gustaría primero presentar al invitado especial, Oziel López, quien es consultor de ventas y experiencia del cliente con más de 15 años de trayectoria en retail, training, branding interno y coaching ejecutivo. Actualmente se desempeña como Customer Experience Consultant en la Fashion Retail Academy, donde diseña y optimiza interacciones entre puntos de venta y clientes para mejorar la experiencia, la percepción de marca y la rentabilidad. También es egresado en administración de negocios internacionales por la Universidad de las Américas Puebla, con una maestría en estrategias comerciales y branding management por la Universidad Panamericana. Ociel ha construido una sólida reputación en branding interno, gestión de clientes y siempre buscando asumir nuevos retos. Hoy vamos a platicar un poquito más al respecto. Oziel, bienvenido y muchísimas gracias por aceptar la invitación.
Oziel López: Hola Laura, ¿cómo estás? Muchísimo gusto y muchas gracias por invitarme.
Laura Erre: Felices de tenerte. Y bueno, Oziel, primero, platícanos, ¿qué te impulsa a especializarse justo en ventas y experiencia del cliente? ¿Cuándo empiezas? Cuéntanos un poquito de esta trayectoria.
Oziel López: Bueno, para esa pregunta tendría que irme muy, muy atrás, básicamente en la historia de la familia. Yo crecí desde niño y mi adolescencia y juventud dentro de una tienda tras otra, sobre todo por el trabajo de mi mamá. Emprendía, tuvimos desde una tienda de cositas, de una miscelánea, después una farmacia, la segunda farmacia, después una tienda de regalos, un restaurante, un hotel. Entonces siempre estuve creciendo y ligado al punto de venta, y eso ya después me llevó a juntarlo con otra pasión que tengo, que es el deporte, y me motivó mucho a buscar oportunidades laborales después de salir de la universidad y aplicar a Adidas, Nike, Puma... todas las que estaban en ese tiempo en los 2000. Y fue Adidas la que me dio la primera oportunidad como visual merchandising. Y a partir de allí, participando en marketing, en trade marketing, en retail, en recursos humanos, pero siempre ligado a la experiencia del cliente y, curiosamente, aprendizaje de la gente que trabaja para las marcas. Más o menos en resumen, así fue. Si quieres, ahorita profundizamos, pero a grandes rasgos, así ha sido la trayectoria.
Laura Erre: ¡Qué padre! Y la verdad es que has trabajado con varias marcas, como dices, desde empresas familiares o negocios familiares hasta marcas súper reconocidas, de muy buena reputación. Entonces, ¿qué consideras que ha sido tu mayor logro? Algo que hayas destacado, que nos quieras platicar de esta trayectoria.
Oziel López: Yo me quedaría con mi tiempo en Puma, sobre todo con dos hitos. El primero de ellos, el traer el sistema de entrenamiento "train the trainer" que se llama Puma University. En mi segunda experiencia laboral en Puma, que fue la más larga, fueron 12 años. En esos 12 años, traía todo el conocimiento de habilidades blandas, liderazgo, comunicación, gestión de operaciones, para que todos nuestros gerentes en ese tiempo, más de 30 gerentes en el país, supieran cómo gestionar también sus tiendas. Entonces, fue una bajada de información en cascada, para que entrenando los gerentes, ellos tuvieran la capacidad también de entrenar a su propio personal, así fueran cinco personas en cada tienda o 20 personas, quizá en un outlet, o un poco más. Entonces, el poder estandarizar una ejecución, una forma de trabajo, una forma de comunicación, una forma de enseñanza, para mí fue un gran logro. Y ya en la parte final, el lograr desde recursos humanos, desde este punto, obtener la certificación de Super Empresas por tres años consecutivos y obtener la certificación de Top Employer en el 2023, como un gran logro también para la marca, como posicionamiento de un buen lugar para trabajar. En ese momento, buscamos la meta de ser el mejor lugar para trabajar del mundo retail deportivo y lo conseguimos a través de estas y otras constancias, otras certificaciones.
Laura Erre: ¡Wow! Trabajas mucho... Bueno, el "train the trainers" es al final como un trabajo, un esfuerzo de la mano con otros líderes, ¿no? O sea, ¿cómo se impulsa el rendimiento de los equipos con esta colaboración que has realizado con ellos?
Oziel López: Sí, el conocimiento no es suficiente. Si bien el saber dentro de los equipos es importante, después tienes que llevarlo al "saber hacer". ¿Qué vas a hacer con todo lo que sabes, con todo lo que has aprendido en las últimas semanas, meses, incluso años? Pero para que todo esto funcione, debes apoyarte mucho de operaciones, debes apoyarte mucho de visual merchandising, debes apoyarte mucho de compras, y de otras áreas: finanzas mismo, recursos humanos, dirección general, dirección de retail, dirección de recursos humanos, y otras esferas que participan en gran parte de un programa de branding interno. Le llamo yo un programa de branding interno: es sumar el conocimiento de producto, más el conocimiento de marca, más cultura organizacional, comunicación interna, sostenibilidad y otras cosas que se pueden ir agregando, y ahora sí tienes un fuerte programa para que la gente se comprometa con la marca, quiera quedarse. Hoy es un desafío muy fuerte en retail, la gente dura muy poco. Entonces, es un trabajo que no lo construyes en una semana, ni siquiera en un mes, es un trabajo a largo plazo para que tu branding interno se fortalezca, se nutra y pueda dar sostén a toda la gente que trabaja dentro de la empresa. Y aquí yo creo que el factor clave es el tema de la motivación, ¿no? O sea, ¿cómo seguir motivando a los equipos? ¿Cuáles consideras tú que son estos factores clave justo que mantienen esta pertenencia o permanencia, no? O sea, de las personas dentro del equipo y también al mismo tiempo alcanzando estas metas estratégicas para el negocio en sí.
Oziel López: Sí, dentro de la motivación hay muchas cosas que se pueden hacer. Está la motivación intrínseca, es decir, la que depende de ti, de ti para ti, y la motivación extrínseca, que depende casi totalmente del lugar donde trabajas. Entonces, separando esto también le podemos llamar motivadores y satisfactores. En tus motivadores, quizá a ti, Laura, te motiva, pues, un gran ambiente laboral, quizá te motiva el reconocimiento, el logro, el irte a otro país, el crecer en posiciones en determinados años. Por otro lado, están en la lista de satisfactores, ¿qué tan cómoda te sientes trabajando en esta empresa? Porque es una empresa sólida, segura, con números sanos, que está compartiendo buenas noticias, buen prestigio. Hoy que estamos acostumbrados a medir todo, tú puedes entrar fácilmente a Glassdoor y evaluar cualquier empresa, básicamente cualquier empresa del mundo y hasta compararlas. Puedes comparar, por ejemplo, ¿quién es hoy el mejor lugar para trabajar, Nike contra Adidas, contra Puma, Lululemon, New Balance, Under Armour? Las puedes juntar y Glassdoor te dice, sabes qué, esta gana en estos puntos, esta gana en aquellos, y ya tú eliges como futuro colaborador en qué lugares trabajarías y en cuáles no. Entonces, con todo lo anterior, cuando formas una muy buena lista de tus motivadores propios y empatas con la empresa en la que estás trabajando, vas a tener una satisfacción duradera que sí, que perdure en el tiempo. Mientras que en el listado de satisfactores, ahí sí encontrarás tu sueldo, encontrarás quizás bonos, comisiones... pero se ha medido que un incremento de sueldo solamente te motiva hasta 3 meses después, de 3 meses lo olvidas y quieres más dinero, o te vuelve a aparecer poco. Entonces, la lista de satisfactores es donde más trabajo tienen las empresas, porque debo tener un buen ambiente laboral. Además, una fortaleza, un prestigio, un lugar seguro donde trabajo. Ya sea una oficina o una tienda, tenemos tiendas regadas en básicamente todo el país, todos los retailers. ¿Cómo están construidas esas tiendas? ¿Son cómodas o son muy frías? ¿O son muy calientes? ¿Son seguras? ¿No hay peligro de que mi personal se caiga en las bodegas o se dañe todo? Esos son satisfactores que los perdemos de vista. Pero cuando algo sucede es cuando toman mucha importancia. Entonces es un balance entre los dos ejes, las dos masas.
Laura Erre: Okay, qué importante. Y la realidad es que mientras más motivado también tenemos al equipo y ellos son la cara también para con nuestros clientes, pues más llegamos o alcanzamos este customer experience, ¿no? O este customer success, ¿no? Qué, bueno, qué tendencias visualizas tú justo en esta rama en el sector de retail y cuál ha sido tu experiencia en esta área.
Oziel López: Yo empezaría desde lo básico. Ahora, en consultoría, me he dado cuenta que muy poca gente se da el tiempo para construir su Customer Experience Mapping, no su mapeo de la experiencia del cliente. Casi no se hace y me sorprende tanto en marcas globales como en marcas nacionales, casi ninguna lo hace, y debe ser el primer paso para que tú traces esta línea de tiempo, para que tú traces este mapeo de interacciones y todos los puntos de contacto que tienes
Laura Erre: Entonces este ejercicio es para la mente de cada retailer, de decir: ¿cuál es mi tamaño como negocio? Si hoy tengo 50 tiendas, ¿debo por obligación llegar a 100? Yo no creo. No, hablando de nuestro país, hay marcas que se quedarán en 60 tiendas, 70 tiendas. Yo me acuerdo mucho cuando empezaba mi carrera, yo admiraba a Mr. Tenis. Mr. Tenis era unas tiendas deportivas del centro del país hacia el sur, y ellos presumían, "abrimos más de 200 tiendas". ¿Qué sucedió años después? Ya no existe la tienda Mr. Tenis, porque no hubo un manejo sano de tantas tiendas, no supieron cómo gestionar tantas tiendas. Un ejemplo similar con Grupo Martí. Martí también tenía casi 200 tiendas en el país, muy grandes, ¿qué hizo Martí? Cerró muchas de ellas, alrededor de unas 80, y las que dejó, las cambió, las modificó, las hizo más esbeltas, más ligeras, más claras. Tú hoy pasas por un Martí y desde afuera ves que hay dentro. Hay cristales, son tiendas muy atractivas, supieron evolucionar, supieron adaptarse con el producto justo que necesitaban, la cantidad de producto y colecciones que sí vendían. No el famoso 80/20. Te aseguro que la mayoría de los retailers son tan rentables, o podrían trabajar mejor, con un 20% de todo lo que venden. Y esto está demostrado. Entonces, es esa convivencia entre los canales en donde habito, con cuáles me quedo, y el tamaño justo que encuentro en cada uno de ellos, ¿sí? Y también, mucha de esta expansión, de estos planes de expansión, era a través de franquicias, ¿no? Entonces era como un poco también dejar en manos de terceros y perder un poquito, ¿no? De ese control, quizás, que se tenía sobre la experiencia.
Laura Erre: Entonces, a mí me gustaría ahorita tocar el tema sobre estas experiencias, ¿no? O sea, qué tanto impacto puede llegar a tener, pues, una experiencia negativa en la percepción de una marca, cómo se maneja también esta crisis, cómo también recuperarse de esta crisis, y también, pues, idealmente, prevenir que llegara a suceder algún incidente, ¿no?
Oziel López: No, sí. El trabajo de franquicias es muy difícil. Cuando es una franquicia unificada y todo el modelo de negocio es atareado, entonces es cuando llegan a lo estándar y hasta lo excepcional. Pero hay casos de negocio cuando yo, como marca, tengo, por decir, 20 tiendas mías, yo las gestiono, yo las administro en el país, pero tengo otras 40 que son franquicias. De esas 40, 10 son de este grupo, 10 son de este otro grupo, 10 aquí, 10 allá, entonces en total tengo 60 tiendas, pero yo solamente gestiono 20. Y de vez en cuando visito las franquicias, las 40. Aquí hay muchos problemas. Me tocó vivirlos en varios lugares porque, en primera, como gestión de la marca, a veces te piden que no visites esas tiendas, o dos, puedes visitarlas, pero te quedas hasta acá, no de aquí para allá no pases. ¿Qué consecuencias hay de esta metodología? No hay unificación, hay diferencias de precios, hay canibalismo. El shopper no se da cuenta cuál es franquicia y cuál es propia, y no tiene por qué saberlo, no le vas a contar, "oye, es que en el 2017 tal grupo nos vino y compró". No, al shopper no le interesa eso, va a comprar en la misma marca, en la tienda A o en la tienda B o en la tienda W. Y aquí es donde espera la misma experiencia de compra, que si es en el norte del país, que si es en el centro, o es en el sur, o en Vietnam, o en la flagship de Nueva York o en Buenos Aires, donde sea en el mundo. Entonces, este modelo de negocio no es sostenible en el tiempo y la historia lo ha demostrado. Decenas de tiendas, sobre todo de franquicias, cierran. ¿Por qué? Porque nunca reciben el apoyo de la marca, o porque el mismo dueño de la franquicia dice, "este no me visites tanto o mándame información por correo, pero no te metas más". Y la marca acepta. Entonces hay muchas, muchas peleas de diálogos, muchas pláticas que nunca se realizan. Son tiendas que se quedan décadas atrás en su operación, porque la modernidad no llega, no llega a ellos, no les llega la capacitación, no les llega la tecnología, no se visitan. En fin, hasta las cosas más básicas no se notan en esas tiendas franquicias. No en todas, no quiero generalizar, pero sí he tocado muchas tiendas franquicias que dejan mucho que desear en comparación con una tienda que sí es gestionada por la marca global. Y a mí me ha tocado también escuchar del otro lado que incluso, pues, se aprovechan y empiezan a meter, quizás, productos de terceros por querer, quizás, ganar un poquito más, tener un poco más de rentabilidad. Entonces, el cliente, obviamente, va viendo cómo estas diferencias. Y realmente, hay una disparidad, ¿no? . Entonces, siempre es como un modelo que, como tú lo mencionas, es complejo de mantener a largo plazo.
Oziel López: También está el buen modelo, la buena forma de hacer las cosas. Más que franquicia, es una licencia de operación, ¿no? Como recientemente, leímos que Lulu Lemon ya va a ser operada ahora sí como marca global, ya por su dueña. Y sin embargo, Grupo Exalta, quien es la que la gestiona, lo ha hecho muy bien. O sea, de verdad, tienes muy buena experiencia en cualquier tienda en los últimos 10 años, desde que abrieron en Polanco hasta la actualidad. Y hoy es un modelo que yo creo que el shopper no se dará cuenta, nosotros porque sabemos, estamos en el medio, pero el shopper no se dará cuenta que hubo un cambio de dueño o un cambio de operación. Así es como deben realizarse las cosas. Si es franquicia o es mayoreo, o es tu propia tienda retail, o tu omnichannel, o tu e-commerce, que no notes dónde estás comprando, que no haya esas costuras, esas partes molestas que dices, "no, allá es mejor".
Laura Erre: Exacto. Y regreso a la experiencia. ¿Cómo gestionar esta experiencia negativa? ¿Cómo prevenirla, o incluso cómo recuperarse después de que ya te entró una crisis?
Oziel López: Aquí primero evaluar qué sucedió, no pasársela pensando en qué sucedió, es decir, si hay una queja en Google o en la cuenta de Instagram de la marca, o tienes a una señora quejándose en la tienda ahora mismo, analices la situación que sucedió, pero ya que obtienes toda la información, todos los antecedentes, todo el contexto, es cuando empiezas a suturar, ¿no? Empiezas a coser esa herida y vemos cómo lo hacemos mejor, sin buscar responsables, dejar de lado los responsables, tener un plan de acción de emergencia, un manejo de crisis que pueda no solo resolver algo, sino que pueda mejorar mi tipo de operación en el corto plazo. Es el mejor aprendizaje que tiene una marca, porque de ahí viene la innovación, de ahí vienen los mejores servicios, de ahí nacen los mejores productos que sí te van a incrementar el margen hacia el futuro, te pueden llevar a una operación exitosa y a valer más como marca transnacional.
Laura Erre: Sí, ¿y cuáles han sido otros desafíos que tú has encontrado en gestionar esta percepción de una marca?
Oziel López: Sí, o sea, nosotros estamos hablando de marcas globales, no estamos hablando de diferentes canales, estamos hablando del control sobre la experiencia del cliente. Y al final es la suma de todos estos impactos o interacciones que van teniendo con nuestra marca. Y la realidad es que todo, yo creo que está traducido en la percepción de una marca. Muchas veces dicen: "tu reputación no es lo que tú crees, o sea, o quién tú crees que eres, sino es lo que la otra gente obviamente ve o habla de ti". Entonces, esta percepción, ¿cuáles han sido algunos desafíos que tú has visto en mantenerla? Y eso está muy ligado también a la lealtad o a la fidelidad. O sea, ¿qué vamos logrando con nuestros clientes, no?
Oziel López: Una gran técnica de fidelización que me encanta es el acercar a los clientes y crear comunidad con ellos. Grandes cafeterías, como Starbucks, o grandes marcas de cosméticos, por ejemplo, tienen eso muy claro. La marca tiene que ser para el cliente una experiencia personalizada, si tú generas la confianza y personalizas las compras de esa marca, el cliente se va a quedar siempre ahí. O sea, el cliente que tú fidelizas es el que va a recomendarte y el que te va a decir "¡oye, prueba esta marca!". Si tu marca solo se queda en el producto, ¿dónde está la experiencia de compra? Se quedó corta.
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